对范围、进度、成本的管控是项目管理中最重要的三个管理维度，统称“三控制”，在新东网内部项目管理中叫“管控三角形”（TCS，Time、Cost、Scope）。这三者之间不仅要做到自我闭环严格管控，也要做到相互关联、相互制约、相互提升、相互促进，同时又要做到三者缺一不可的高效平衡，就像三角形的三条边，其中任何一边有变动，另外两条边也会随之变化。而质量是三角形中心的核心元素，也是项目三角形的“眼睛”，项目三角形的任何一个边发生变化都会影响项目质量，项目质量与三个边也相互约束。

什么是项目管理？PMBOK是这样定义的：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理可归类成五大过程组，即启动、规划、执行、监控及收尾。

管理一个项目通常包括（但不限于）：

• 识别需求；

• 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；

• 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效及合作性的沟通；

• 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人；

• 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险等。项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

   

这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素的重要程度有不同的看法，使项目情形变得更为复杂。如此一来，改变项目要求或目标可能会引发更多风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。

调整项目三角形的时间边（T边）

在执行期间对项目进行工期分析后，有可能发现项目的实际工期超出了原来的预算工期，此时存在多种方法可以调整项目工期。选择的方法受到各种约束条件如资金、项目范围、项目质量等影响。

在项目范围不变的假设前提下，最有效的缩短工期的办法是调整项目关键路径上的任务，具体做法是缩短一些工作任务的工期，如分配额外资源加速进度、安排一些工作任务同步进行及加班等方法。在采取缩短工期的各种措施时，要对风险进行重点识别及管控，如分配额外资源加速进度，会增加沟通及技能的风险，则需提高建设团队在培训、冲突管理及团队建设等方面的成本；工作任务同步进行会增加返工的风险，则需提高返工和质量控制的成本；长时间的加班，除需增加加班成本外，同时均会影响前两项的成本。

实际上，当调整项目工期时，项目成本可能会增加，资源可能会被过度分配，并且项目范围也可能发生变化。因此，调整项目工期需要结合项目实际情况及综合考虑干系人的需求及期望而采取相应的适当措施。

【新东网案例分析】某通信运营商建言系统

某通信运营商建言系统在项目建设启动时就面临2个人在3个月内要完成20人月的系统建设的时间紧、人员紧缺问题。为保障项目各个里程碑的顺利执行和按时交付，项目建设初期就注重项目范围、项目质量的把控。需求调研阶段在考虑客户期望与必需实现的基础上与客户进行沟通和取舍，将项目建设按阶段性迭代的方式进行。为防止需求了解不充分及后期返工的风险，需求调研时非常注重原型的确认，将客户的初始需求转化为原型界面，原型能直观反映系统的预期效果，便于确认客户的真实需求。

在项目质量方面，由于建言系统项目是采用多单位、多研发小组的协同研发方式，为防止各研发小组对需求理解的偏差而造成后期返工，需求和设计模型的确认必须经过正式评审，评审会由项目经理、需求经理、架构分析师及核心研发成员等共同参与，以保障对需求功能、业务逻辑的充分理解及每日跟踪项目的开发进度情况，并适时做出进度调整。项目最终如期完成验收，且客户满意度高，多次向我司研发部领导提出表扬，并于验收后马上启动下一期工程的建设规划。

调整项目三角形的成本边（C边）

降低项目成本最直接的方式可以通过缩小项目范围、减少需求或工作任务以使占用的资源下降，以达到成本降低的目的。缩小范围，同时项目的工期也会随之缩短。

假设项目范围不变，则需重新调整项目的预算和成本，可以从优化资源配置和提高生产率方面入手。优化资源配置通常是对任务估算及分配的资源进行验证，发现和消除存在的浪费，如难度、复杂度系数不高的任务，无需安排高级人员投入。提高生产率的方式有引入一些自动化工具，如自动化代码走查工具、测试工具等；还可加大公司现有系统资源或公共组件的复用率，以提高代码编写的生产率。

另外，通过评估与分析质量成本的投入产出比，在项目前期即开展合适的质量预防措施，如人员培训、改进设备、阶段过程文档评审等，以降低项目后期的返工和维护成本。

【新东网案例分析】珠宝连锁企业的珠宝平台

珠宝平台由多个子系统组成，包含web官网、微商平台（微官网、微信公众号管理平台、微商）、金融服务平台（pc端、手机端、微信端）等。因发起人要求5个月内平台必须上线并对接试点客户，以争取市场先机。若完全从零开始建设几个子系统，以当下团队资源预估至少需要8个月，不仅工期太长无法满足发起人的要求，且成本高、部门绩效压力太大。通过充分、深入分析系统需求，项目组发现公司已有的小微商号、小额贷平台及部分模块可以初步满足平台中微商平台、金融服务平台的需求。最后项目充分利用公司现有的资源进行产品整合，针对不支持的功能和系统进行二次开发和个性化改造，大大缩短了珠宝平台的整体工期，使得平台于6个月内完成上线。

调整项目三角形的范围边（S边）

管理项目范围主要作用在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内，为项目成本、项目工期和项目资源需求的估算提供依据。因此，合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。若项目范围定义不清或项目范围管理得很糟糕，项目执行期间会频繁发生项目变更的情况，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和团队士气。项目的最终成本会比预期的总成本高，项目工期也可能延迟。

项目实施期间变更是不可避免的。对于相关干系人提出的新需求或修改需求要进行合理的引导及控制，确保所有的变更请求均通过规定的变更控制过程进行处理，避免出现项目范围蔓延，而导致工期的延长或者成本的增加。因此，需求确认是关键控制点，对接收到的变更需求进行分析，将影响结果反馈给需求提出者，并得到CCB（变更控制委员会）的认可以作为进度和成本基准变更的依据。

【新东网案例分析】某物价部门的物价监管和执法系统建设项目

物价监管和执法系统是物价部门为提高商品价格执法效率、加强价格监控而建设的系统，由执法与价格监控两大模块组成。在项目需求调研过程中，得知执法模块中的企业库功能需要调用企业信用库的数据，但是现有物价部门已有的企业信用库还不健全，无法获得完备的企业信用信息。新东网项目经理将此风险反馈物价部门的项目接口人，经过多次协商修改了项目的需求范围和验收标准。

在二阶段价格监控模块需求调研过程中，项目组识别到一个重要的需求风险：由于物价部门熟悉价格监控业务的人员调岗，其中价格汇总模块的需求，新东网项目经理始终无法与最终用户达成一致。项目经理将此情况反馈给物价部门的项目接口人，但因时间紧迫，难以在短时间内协调各个相关部门配合一致完成需求工作，所以又将此情况上报至物价部门高层领导，经过物价部门高层领导的协调及双方重要干系人的评审，在项目范围整体不变的情况下，最终确定调整价格监控模块，使得物价监管和执法系统一期顺利交付和验收，并在上线后深受当地及国家发改委价监部门的好评。二期建设正在紧锣密鼓地完成中，并有望在全国推广。

项目质量受三边约束

调整项目三角形的三边均会对质量产生影响，如压缩进度、减少质量预防与保证成本投入、主要干系人的需求未得到实现等。相反，项目质量也牵制着项目的进度、成本、范围。

项目质量主要从质量的保证措施与故障维护两个方面分别对项目的成本、进度起影响作用。在排除产品故障和确保产品恢复功能时产生的成本、工期，与提高产品质量所带来的成本、工期之间具有互相矛盾的关系。项目的质量越差，在前期所投入的故障排除成本和时间就越少，而因质量的不合格所造成的损失就越大，从而增加了维护成本和时间；与之相对，项目的质量越高，出现的故障越少，前期所投入的故障排除成本和时间增加，那么后期的维护成本和时间也就随之降低。

质量是项目和产品的生命，成功打造一个项目的关键首先是产品质量，只有质量好的产品才能成就品牌，尤其是在开发早期，一定要把好质量关，否则就容易功亏一篑。

项目质量的提高，除了倚赖QA（质量保证）和QC（质量控制）的配合，更重要的是在规划设计、开发环节中进行控制。因为QA仅对于流程是否符合规范进行控制，仅解决了要做什么的问题，而无法解决怎么做的问题。“怎么做”光靠流程、控制点是难以达到的，而且过程中的细节问题很难去全部规范完备。解决怎么做的问题，则需要在源头上去控制，而且在控制过程中还需要注意方式方法。例如，开发过程中要求的编码规范、安全规范及设计规范等等。而这些往往就是QA难以做到，也非QA能力范围之内，即使做了也难以控制好，这就需要技术管理者们进行管控，同时灵活把握方式方法。

实际项目执行过程中，结合企业自身的发展状况和业务的特点，不断总结项目管理经验，从中权衡各要素之间的关系，确保项目成功交付并取得预期的效果，才能赢得客户、发起人的信赖和支持，使企业在行业内树立良好形象并获得长足发展。

新东网自2005年导入软件能力成熟度CMMI模型以来，于2008年通过CMMI3级认证并在2011年通过CMMI5级认证，加强了软件开发过程规范化管理，有效改善了软件产品各生命周期的管控方式和力度，并提升了新东网产品的交付能力。