【东网大咖秀】陈英：打怪升级 勇往直前

发布时间： 2017-03-20 14:40:12  

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玩游戏要升级，需要玩家去打怪，累积金币和经验，拥有更多的装备，进而不断地升级。而在工作中又何尝不是一次次打怪升级呢？刚毕业时，要找到一个好工作是一次打怪升级；后来，事业上升发展又是另一次打怪升级。今天要说的这位主人公也是一位“升级打怪的游戏玩家”——新东网华中区项目管理负责人（以下简称PMO）兼质量经理。

和大多数初出茅庐的毕业生一样，刚毕业时，陈英感到十分迷茫，换了几份工作，也经历了一些小挫折，但同时，她又带着一股“初生牛犊不怕虎”的冲劲儿。她表示自己从小学习能力极强，凡事喜欢较真，细心敏锐，记忆力好，平时读书看报就喜欢找错别字、喜欢玩大家来找茬等、甚至在超市购物时怀疑电脑结算的准确性而习惯提前心算出价格。陈英在姐姐的帮助下，综合分析了自己的各项性格特征及与专业所学，最后决定去从事软件测试工作。在2008年，她加入了新东网，正式开启了软件测试员的职业之旅。

初做软件测试时，一旦找出功能本身的BUG，就会非常欣喜。然而陈英发现这只是最基本的，如果系统测试质量要提高，就必须去发现他人未发现的BUG、发现耦合功能BUG并给出修复建议做好跟进。再接着她又发现做好功能性测试，也并不等于测试完成。因为系统是一个整体并非单个的功能在独立运转，当功能集合在一起后需要依托不同的软件环境运行，那么不同软件环境下的UI和浏览器兼容性测试也是必不可少的。

做软件测试时因为对交付物的要求不同，陈英也曾与项目经理、研发人员等发生不少摩擦。在扛起测试任务的同时，要催研发的进度、与研发PK测试出来的问题是否为BUG、与需求人员PK需求是否合理、与项目经理PK测试出来的问题、又要考虑到需求未涉及但是不优化直接交付用户的体验感，还要考虑到上线后会否被用户投诉等等，而这些方方面面的碰撞，一开始要各岗位上的人员认同确实很困难。陈英琢磨了许久，把问题与产生的影响都做好记录，并积累经验总结，进行分享，经过长期的努力，也逐渐获得大家的理解与支持。

在软件测试员的道路上，陈英不断地践行着“从点到面，从面到深”的理论，一步一个脚印地做着软件测试的工作。

但当软件测试工作已经做得足够完美的时候，还是可能面临着服务器宕机、恶意攻击和信息篡改等层出不穷的问题。此时的陈英，开始思索测试工作做的好是不是就代表系统的质量好呢？然而远非如此简单，系统质量的保证并非简单的保证软件部分的测试。

除了软件部分的测试外，性能测试能够映射出系统在实际运行过程中可能会出现的因为软件部分的某个SQL写法不佳，或者硬件部分的某个参数配置的不合理导致的宕机问题。而安全性测试或检查也是保证系统良好运行的关键，若系统存在安全隐患被人恶意攻击甚至做信息篡改，那么客户的信息甚至财产安全都会受到威胁，又拿什么和客户谈质量呢？

“穷则变，变则通，通则久”。一方面，求索思变的精神使陈英不再满足当前的工作现状；而另一方面，新东网在产品质量上不断地精益求精的精神也驱动着她向前冲。软件质量对于企业来说是至关重要的。要把好质量关，则需从流程入手，针对项目过程制定出相对标准的过程规范，以及过程参与者的岗位规范，并根据每个过程输出数据及时作出预警和应对策略，主动地去把控过程质量，最终推进系统整体质量达到预设的质量标准。

当“打怪升级”成功转型为质量经理后，陈英也进一步在“打怪”的路上勇往直前。她不仅要熟悉行业内常见的研发过程有哪些，以及这些过程的流程规范；更要清楚地定位公司目前现状需要使用到哪些研发过程，并针对这些研发过程结合行业要求、内部要求、客户要求制定出相应的过程标准；此外，对待数据还必须高度敏感，过程输出的各种数据，不符合项到底是人为不达标还是标准本身制定的有问题，需要进行分析和总结，人为问题导致的不符合项需要进行预警并给出建议解决方案，过程标准制定有问题的部分则需要进行必要的过程标准改进，最终的目的都是保证研发过程的良性推进。

在新东网，软件质量保证被视为生命线。陈英坦言在推广公司质量体系时也会遇到不少的难处。质量体系落到实处是研发过程，而研发人员对质量管理过程认知不足，并且还可能产生抵触心理。陈英总是对他们“晓之以理，动之以情”，绝不会因为“项目太小没必要”、“没有时间没法配合”等问题就打退堂鼓。正如她所说：“一定要从全局观出发，再辅以实际案例分享，让研发人员充分认识质量管理体系的重要性。”

对于下一阶段质量管理工作，陈英认为当前的人员配备已经不能满足业务发展需求，引进专业的质量管理人员，构建完备的质量管理团队，终极目标是扩大市场占有率，提高客户满意度以及降低开发成本，从而使企业获得超额利润。

如果说作为质量经理，陈英是软件质量保证的幕后英雄，同时她还肩负着PMO的使命。在“打怪”的路上，步履不停。虽说PMO是为了服务项目而生，但同时也是从企业的战略层面出发进行管理，从企业的角度合理分配优化企业内可共享的资源。相对而言，面临挑战比质量管理更多，承受的压力也就更大。

在企业内部，PMO通常是对公司正在进行的所有项目有全面了解的部门。PMO需要提供组织内项目管理的支撑环境，如统一的项目实施流程、通用的文档模板、项目管理系统等；培养项目管理人员；掌握了所有项目的信息和绩效数据，必要时通过绩效数据可以实时对项目作出相应的预警，并协助项目经理解决绩效问题；了解项目经理资源情况，对于有疑问问题的项目经理，可以通过集中项目管理专家来分享沟通，解决问题，共同成长。

未来，在PMO工作中，陈英希望自己更深入到项目中，了解项目经理在做项目管理过程中的问题，总结心得体会；另一方面也希望最大限度的挖掘项目管理专家资源并做好自我提升和学习，为项目经理提供咨询和培训服务，真正做到“站得高，看得远，影响更多人”。

“刀子嘴，豆腐心”、“研发人员都很‘怕’她的”、“雷厉风行”……在同事们眼中，陈英有些严厉，对待工作十分严谨认真。对此陈英笑称，自己确实经常“唱黑脸”，也常“得罪人”，但都是基于工作原则，本着为项目，为质量考虑的角度，也希望大家能够理解与支持。

“轻松无隔阂，没有任何领导架子，自由发挥却不松散，赏罚分明”是陈英的管理理念。同时，她还强调该完成的工作团队成员丝毫不能松懈，该遵守的制度也必定要遵守。